Решения Microsoft 2000   Продукты  |   Поддержка  |   Поиск  |   Путеводитель по серверу  
microsoft
  Платформа 2001   |   Digital Dashboard - Русские компоненты   |
Основная страница

Введение

Методология

Технологии

Продукты

Решения

Где и как приобрести продукты Microsoft

Где и как обучиться по продуктам Microsoft

Где и как получить техническую поддержку и консультации


Организация эффективного процесса работы

Роль обучения персонала
Использование внешних сервисов (аутсорсинга)
Организация взаимодействия с поставщиками и партнерами
Баланс между процессами и проектами

Вопрос об организации эффективной работы команды является ключевым при выполнении проекта. Если раньше основное время ИТ-отдела уходило на разработку технических деталей, и заранее сложно было прогнозировать график реализации проекта, то теперь все изменилось - программные технологии достигли качественно нового уровня, и процесс разработки программных комплексов, в большей степени, рассматривается как задача организационная, чем техническая.

Руководители ныне платят за то, что им по-настоящему нужно, потому что это напрямую связано с их бюджетом и кредитоспособностью. Они уделяют значительно больше внимания стоимости и гораздо менее склонны списывать неудачи на счет информационных технологий.

Такая ответственность способствует более четкому пониманию проблем и путей их решения. Теперь руководители быстрее принимают решения, устанавливают более сжатые сроки на выполнение работ и разбивают процесс внедрения на промежуточные этапы, чтобы как можно скорее получить конкретные результаты.

Сначала будущая система моделируется в небольших масштабах. Это делается для того, чтобы специалисты ИТ могли своевременно внести необходимые поправки и устранить возникшие проблемы, пока ситуация управляема. Первую серию изменений стараются внести как можно более быстрыми темпами, оставляя менее существенные или требующие значительных усилий на более поздний срок.

При такой технологии работы над проектами значительно повышаются требования к организации работы команды, поскольку в предельно сжатые сроки в условиях конкуренции любые ошибки чреваты срывом. При формировании команды необходимо составить стратегический и тактический планы, распределить обязанности между ее членами, определить, какие функции можно выделить сторонним партнерам, продумать эффективную политику взаимодействия с поставщиками и распределить имеющиеся в компании силы по всем текущим проектам.

Роль обучения персонала

Эффективная реализация намеченных задач в значительной степени зависит от качества и соответствия уровня профессиональной подготовки каждого члена команды. Хотя задача обучения не является конечной целью разработки, ее выполнение является критически важным условием для успешного осуществления проекта.

Создание современных систем, характеризуемых сложными взаимодействиями между множеством различных компонентов, выдвигает на первый план задачу перехода на качественно новый уровень ответственности всех членов команды за реализацию общей цели. Команды нового типа должны быть компетентны в решении любых проблем, связанных с разработкой и средой применения системы, а не только разбираться в частной прикладной задаче, как было раньше.

Команда должна быть подготовлена по всем вопросам, напрямую или косвенно относящимся к разработке. Ее члены должны уметь выявлять и решать любые относящиеся к проекту проблемы. Непосредственная выработка готового решения может возлагаться на саму группу либо целенаправленно перенаправляться в другие подразделения. В этом случае принимающая сторона должна быть уверена, что проблема прошла предварительную экспертизу, таково необходимое условие ее успешного преодоления. Рассмотренная схема распределения ответственности эффективна и в том смысле, что не позволяет отнести причину ошибок на неправомерные действия пользователей, как это часто бывает.

Успешная реализация плана обучения потребует решения множества частных вопросов. Возможно, нужно будет выявить некоторые специализированные направления и сформировать группы с индивидуальной программой обучения. Как показывает статистика, в плане обычно выделяется пять специализированных направлений: обучающий персонал, разработчики, администраторы, операторы систем и обслуживающий персонал, пользователи.

Цель обучения заключается не только в том, чтобы рассказать каждому члену команды о механизмах реализации проекта, но и в том, чтобы научить их добиваться максимально возможного от создаваемой системы, опираясь на заранее поставленные бизнес-требования.

Для организации эффективного процесса обучения следует продумать некоторые детали:

  • дать определение требуемой степени профессионализма;
  • решить вопрос, как изменятся прикладные функции системы после внедрения проекта;
  • выявить составляющие проекта, оказывающие влияние на каждую группу;
  • уточнить приоритетность решаемых задач;
  • указать, какие части проекта будут реализованы до завершения обучения;
  • на основании выработанных правил работы пользователей с будущей системой, их квалификации и анализа альтернативных решений выявить, какие географические и функциональные ограничения накладываются на процесс обучения;
  • применять логистику в процессе обучения;
  • выявить повторяющиеся компоненты в различных курсах;
  • назначить ответственного за изготовление презентационных материалов;
  • решить организационные вопросы (график посещаемости, накладные расходы и пр.).

В процессе обучения и по завершении курса следует проводить тестирование, цель которого не ограничивается задачей проверки того, как усвоен прослушанный курс. Тестирование позволяет проверить и усовершенствовать сам процесс обучения.

Последние достижения Интернета, проникая во все сферы деятельности, не обошли стороной и технологии обучения. Появилось такое новое направление, как онлайновое обучение через Интернет. Его неоспоримые достоинства - доступность и конкурентные цены. Корпорацией Microsoft была разработана специальная технология Microsoft NetShow для потоковой передачи данных мультимедиа по сети. Эту технологию с успехом можно использовать для организации онлайновых систем обучения персонала.

Обучение будет успешным и эффективным только при условии его квалифицированной и своевременной организации для всей команды. И здесь многие организационные и профессиональные вопросы помогут решить специалисты Microsoft Certified Solution Providers.

Использование внешних сервисов (аутсорсинга)

Однако правильной постановки задачи, выбора "верной" технологии и надлежащей подготовки собственного персонала может оказаться недостаточным, если проект слишком сложен и собственных сил и квалифицированных специалистов не хватает для его успешной реализации в намеченные сроки. Выход из сложившейся ситуации - привлечение услуг сторонних организаций и интеграция усилий для реализации совместного проекта. Эта технология называется аутсорсинг - передача стороннему подрядчику отдельных бизнес-функций или частей бизнес-процесса. Реалии современного ведения бизнеса очевидны: способность налаживать и поддерживать тесный контакт с внешними субподрядчиками часто оказывается критически важным условием для эффективной организации бизнес-процесса.

Предварительно следует внимательно изучить структуру проекта и выделить в нем те направления, которые было бы целесообразно передать в аутсорсинг. К ним могут относиться функции управления информационной базой данных проекта, разработка прикладного ПО и его сопровождение, обслуживание клиентских рабочих мест, обеспечение коммуникационных связей для передачи информационных и видеоданных, а также многие другие направления ИТ и корпоративного сервиса.

Применение компонентной архитектуры современных разработок создает благоприятные условия для реализации технологии аутсорсинга. Выработка стратегических решений, внедрение и наладка системы оказываются технологичными процессами, позволяющими выделить их в самостоятельные направления, по которым можно осуществлять независимый менеджмент. Отдельные из них передаются субподрядчику, адаптирующему свои универсальные средства и знания под бизнес заказчика и использующий их в его интересах.

Внедрение аутсорсинга - это мощный, стратегически важный инструмент управления бизнесом. По сути, это новая ступень в деле заключения контракта между договаривающимися сторонами с более ответственным и сложным характером взаимоотношений между ними. Аутсорсинг требует всестороннего и тщательного рассмотрения всех сопутствующих вопросов с учетом рисков, необходимых затрат на взаимное обучение принятым правилам ведения бизнеса и культуры общения. Чтобы наладились взаимоотношения, нужно время, однако в перспективе они могут перерасти в долговременное взаимовыгодное сотрудничество.

Для того чтобы можно было рассчитывать на высокую эффективность аутсорсинга с минимальным риском, необходимо заранее исследовать деятельность будущего партнера и оценить его бизнес. Нужно стремиться создать такие условия для сотрудничества, которые будут взаимно выгодными для обеих сторон.

Работа должна проходить в атмосфере четких деловых взаимоотношений между сторонами. Заключая контракт, нужно сообща выработать документ, в котором будут отражены условия, позволяющие каждой стороне извлечь максимальную выгоду из аутсорсинга и свести к минимуму степень риска. Таким образом будет обеспечена взаимовыгодная основа для партнерства.

Можно назвать несколько основных видов аутсорсинга в области информационных технологий:

  • профессиональный (привлечение специалистов аутсорсинговой компании вместо того, чтобы тратить средства на их поиск и обучение в собственной компании);
  • производственно-технологический (использование необходимых мощностей аутсорсинговой компании вместо приобретения собственных);
  • финансово-административный (опыт и менеджмент аутсорсинговой компании иногда позволяет повысить качество управления проектами, что сокращает время на их реализацию и снижает себестоимость);
  • географический (привлечение более дешевой рабочей силы из других регионов также способствует снижению себестоимости проекта).

Перечислим типичные причины, когда компания-заказчик принимает решение на использование аутсорсинга:

  • стремление повысить прибыльность бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки на обслуживание бизнес-процесса;
  • концентрация деятельности собственных менеджеров на основном бизнесе, по остальным же направлениям передача функций сторонним организациям;
  • желание воспользоваться чужим опытом. Многие проблемы, возникающие при реализации проекта, уже решались аутсорсинговой компанией, и ее опыт позволит повысить эффективность текущей разработки;
  • внедрение передовых технологий. Привлекая специализированную компанию, отраслевая фирма знакомится с новыми разработками, обретая конкурентоспособность в своей области;
  • высокое качество и надежность обслуживания. Аутсорсинговая компания, как правило, дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ;
  • возможность улучшить управляемость проекта. Аутсорсинговая компания, используя современные принципы и формы управления, предоставляет эту возможность менеджерам заказчика;
  • укрепление потенциала роста. Для специализированной аутсорсинговой компании увеличение объема вашего бизнеса, вероятно, не станет такой проблемой, как для вашего собственного ИТ-отдела. В результате повышается эффективность работы всего коллектива.

Для организации эффективного и плодотворного сотрудничества необходимо придерживаться принятых правил при выработке стратегически важных решений. Это позволит не только снизить затраты на реализацию проекта, но совместными усилиями добиться более глубоких и взаимовыгодных конечных результатов - увеличить доход, завоевать новые направления рынка, повысить качество обслуживания клиентов.

Все начинается с выработки стратегического решения о применении аутсорсинга. На этом этапе следует определить направления, по которым возможно его использование, и решить, какой тип взаимоотношений с внешней организацией будет наиболее оптимальным для проекта. Началом этапа считается тот момент, когда высшее руководство выбрало ответственного по конкретному направлению, которому передаются полномочия по выработке предложений о возможном привлечении аутсорсинговой компании для осуществления заданной функции или процесса.

Решения, принимаемые на этом этапе, должны быть согласованы с общей стратегией компании, соответствовать ее целям и задачам. Поэтому необходимо, чтобы менеджеры, ответственные за выработку плана аутсорсинга, ясно понимали эту стратегию и роль аутсорсинга в ней.

Важно добиться полного согласия обеих сторон с основными принципами, заложенными в основу составляемого контракта. Их главная цель - создать продуктивные условия для взаимодействия. В них должны быть определены основные приоритеты, критерии оценки успешного выполнения контракта, график выполняемых операций, позволяющий избежать случайных неожиданностей при реализации проекта.

Особое внимание при разработке контракта следует уделить организации партнерских служб для поддержки продуктов и службы прямого консалтинга по текущим бизнес-вопросам.

При принятии решения об использовании внешних сервисов должен быть учтен ряд очень важных факторов:

  • опасность передачи многих основополагающих функций ведения проекта в "чужие" руки. Заказ аутсорсинга по разным направлениям через разных подрядчиков увеличивает издержки, однако он предпочтителен, так как снижает риск "вырастить себе конкурента";
  • угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики. Все ключевые решения должны приниматься собственными менеджерами или при их непосредственном участии;
  • нежелательность обучения чужих специалистов вместо своих;
  • угроза утечки важной информации.

Организация взаимодействия с поставщиками и партнерами

Успешная и ритмичная работа с поставщиками и партнерами позволяет сократить суммарные затраты на проект, повысить степень удовлетворенности заказчика получаемым результатом, а также обеспечить эффективность в реализации намеченных стратегических планов. Для этого требуется четкая, продуманная организация технологического процесса в течение всего жизненного цикла проекта.

Перечислим критически важные условия, необходимые для успешного менеджмента.

Заранее выработайте стратегические цели, которых вы хотите достичь. К планированию деятельности следует относиться очень серьезно и делать это на систематической основе, с ясным пониманием всего спектра задач, требующих решения. Организация совместной работы без четкого и полного понимания поставленных целей грозит перерасти в длительную, бессмысленную борьбу за формулировки в контракте. Вместо положительных результатов это только усложнит реализацию проекта.

Помимо стратегических необходимо тщательно проработать и тактические цели, решаемые как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне высшего руководства. Следует внимательно изучить потенциальные затраты на реализацию выработанных направлений и возможность эффективного управления ими. Ошибка на этом уровне может привести к провалу устанавливаемых взаимоотношений.

В процессе реализации проекта следует регулярно возвращаться к оценке поставленных стратегических задач, и при необходимости корректировать их с учетом изменений в технологиях и накопленного опыта.

Планируя взаимодействие с внешними партнерами, учитывайте только обоснованные причины. Достоинство работы с внешними партнерами состоит в том, что она позволяет снизить затраты, увеличить потенциальные инвестиции, повысить качество исполнения работ по конкретному направлению и общую эффективность выполнения проекта. Однако необоснованная передача функций внешним партнерам может обернуться такими проблемами, как выход из-под контроля развития того или иного ресурса, переориентация части собственного персонала на работу в рамках партнерской программы, отход от желаемой цели избранного поставщика или срыв по критически важным направлениям проекта.

Ответьте на ряд ключевых вопросов. Организация взаимодействия с внешними партнерами должна подчиняться общей стратегии компании в отношении правил ведения бизнеса. Поэтому следует дать четкий ответ на следующие ключевые вопросы:

  • В каком направлении ориентирован бизнес компании и насколько она ему следует?
  • Какие функции или службы корпоративного сервиса не входят в общий перечень компетенции компании?
  • Какие барьеры может обусловить принятая в корпорации культура общения?
  • Насколько серьезно стоит проблема совмещения нескольких направлений в деятельности компании?
  • Можно ли обойтись внутренними резервами для решения поставленных задач?
  • Что более целесообразно - добиться решения задачи собственными силами или передать ее внешним партнерам?
  • Какие цели преследует компания, налаживая взаимодействие с внешними партнерами?
  • Какого типа взаимоотношения с партнерами наиболее выгодны для компании?
  • Как строить партнерские взаимоотношения с учетом личностного фактора?

Пользуйтесь методическими разработками. Процесс организации взаимоотношений с партнерами состоит из множества этапов. Это выработка требований, подготовка и передача документа о намерениях, анализ поступивших предложений, экспертиза деятельности возможных партнеров, ведение переговоров, реализация сотрудничества и т. д. Использование методических разработок в этой области позволяет подготовить обоснованный план действий, а также оперативно и эффективно решать многие технические вопросы, неизбежные в этом процессе.

Необходимо выработать основные промежуточные этапы для контроля графика выполнения работ. Это позволит получать ясное представление о выполнении графика работ, планировать затраты и ресурсы, оперативно отслеживать ход работы и своевременно вносить необходимы коррективы, чтобы уложиться в намеченные для реализации проекта сроки.

Используйте персонал с проверенными навыками в выбранном направлении. Еще на стадии выработки стратегии следует определить круг лиц, которые будут отвечать за руководство, проведение исследовательских работ и принятие решений. При этом необходимо учитывать реальные условия выполнения проекта, его сложность и предыдущий опыт соискателей.

Стремитесь понимать цели и задачи партнеров. Первым делом следует выяснить, какие услуги предлагают потенциальные партнеры и возможные схемы для финансовых расчетов. Далее из общего списка предложений следует выбрать двоих-троих поставщиков и провести с ними переговоры.

Учитывая трудоемкость этого процесса, можно рассмотреть вариант о привлечении внешней консультационной фирмы для решения этой задачи.

Работу с партнерами нельзя строить по схеме "все или ничего". Внедрение специализированных технологий, реорганизация собственного бизнеса с учетом нового проекта, подготовка персонала к работе над ним - все это требует затрат времени и ресурсов. Это следует учитывать при планировании работы с партнерами.

Практикуйте формы взаимоотношений с партнерами, наиболее приемлемые для обеих сторон. Правила взаимоотношений с партнерами следует рассматривать с учетом специфики конкретного проекта. Это может быть чисто "рыночный" подход, когда для выполнения подряда имеется множество потенциальных партнеров, сроки и объемы выполняемых работ невелики, и по окончании контракта можно с минимальными затратами перейти на сотрудничество с другими партнерами. Но может быть и крупное долговременное соглашение, при котором взаимоотношения между партнерами строятся с учетом длительного взаимовыгодного сотрудничества. Большинство реальных проектов относятся к некоторой промежуточной форме сотрудничества, когда после завершения кратковременного проекта партнеры продолжают взаимовыгодное сотрудничество уже по другим проектам.

Обсудите все необходимые вопросы до заключения контракта. В контракте должны быть отражены все вопросы взаимоотношения сторон - это позволит устранить многие проблемы при дальнейшей работе. Договор не должен ограничиваться лишь декларацией о намерениях; он должен давать ясный и четкий ответ: кто, за что, когда и каким образом отвечает при решении конфликтных вопросов.

Используйте меры стимулирования и штрафные санкции. Это способствует эффективной организации взаимоотношений с поставщиками и партнерами. Предусматривайте возможность выплаты бонусов, если предлагаемые партнером решения превышают ожидания, и наоборот, применение штрафных санкций в случае недовыполнения предъявленных требований.

Рассматривайте организационные вопросы при заключении контракта с поставщиками. Как правило, при совместном проекте с обеих сторон формируются команды, у которых должен быть согласованный график работ, распределение ответственности по направлениям. Между ними должны также регулярно проводиться встречи для решения рабочих вопросов.

Используйте объективные критерии для оценки качества выполненных работ. Эффективные взаимоотношения с партнерами ориентированы на достижение определенного результата, который должен быть объективным, существенным, измеряемым количественной мерой и соответствующим заранее оговоренным критериям.

И, наконец, учитывайте человеческий фактор при организации работ.

Баланс между процессами и проектами

Эффективная организация рабочего процесса подразумевает тщательное планирование и достижение надлежащего баланса между выполняемыми процессами и проектами. Для этого должны учитываться степень сложности и долговременность выполняемых проектов, уровень квалификации и занятости персонала, а также многие другие организационные факторы.

Минимально необходимый уровень сервиса. Важно, чтобы уровень затрат на выполнение процессов как можно точнее соответствовал оценкам на рынке труда. Они должны соответствовать минимальному уровню сервиса, заданному условиями проекта. Это позволит высвободить нерационально затрачиваемые ресурсы для работы над другими проектами.

Непосредственное владение используемой информацией и соблюдение ее конфиденциальности. Это дает гарантию полного, реального контроля над выполняемыми проектами и процессами, позволяет избежать побочного воздействия неблагоприятных факторов и обеспечивает конкурентоспособность в избранном бизнесе.

Гарантии. При выработке баланса между выполняемыми проектами и процессами необходимо обеспечить гарантию надежной их реализации в оговоренные сроки с надлежащим качеством. В случае изменения условий, выявления новых влияющих факторов и изменения конъюнктуры следует вносить необходимые поправки, чтобы принятые гарантии оставались в силе.

Промежуточные результаты. Оценка промежуточных результатов позволяет своевременно влиять на ход выполняемых проектов и процессов и адекватно реагировать при изменении первоначально оговоренных условий.

Стимулирование положительных результатов. Возможны следующие виды бонусов: гарантированные процентные надбавки, взаимовыгодное участие в распределении доходов и рисков для всех членов команды, индексация оплаты труда с учетом дохода, маркетинговые стимулы и др.

Гарантии в случае отказа от выполнения работ. Если по тем или иным причинам не может быть выполнена конкретная работа, то необходимо заранее предусмотреть условия, чтобы стимулировать поиск и перенос процесса на других исполнителей без ущерба для успешного завершения проекта.

Банкротство. На случай возникновения ситуации банкротства внешнего поставщика или партнера необходимо иметь достаточные резервы для реорганизации выполняемых ими процессов.

Форс-мажорные обстоятельства. Необходимо предусмотреть действия, которые будут предприниматься в случае форс-мажорных обстоятельств, чтобы свести к минимуму потери и успешно продолжить начатые проекты.

Оценка качества. Для надлежащего контроля за ходом выполнения процессов и проектов необходимо вводить количественные показатели. Это позволяет объективно оценивать качество выполнения и своевременно вносить необходимые коррективы для оптимизации баланса между ними.

Подготовка нескольких вариантов планирования. Необходимо, чтобы планирование выполняемых процессов велось с учетом двух вариантов развития событий: наилучшего и наихудшего. Это позволит прогнозировать реальные сроки выполнения работ, обеспечить гарантии для успешного выполнения проектов и предусмотреть меры по своевременной корректировке при соблюдении намеченного графика.

Все перечисленные организационные меры убедительно подтверждают справедливость выводов, сделанных в докладе агентства исследований McKinsey "Шесть принципов эффективного использования информационных технологий" и рассмотренных в разделе "Экономика информационных технологий".

назад наверх дальше


© 2000 Корпорация Microsoft. Все права защищены.

Иные зарегистрированные логотипы и торговые марки являются
собственностью их владельцев.